面对接班问题的年轻人如是说

　　GQ贴身采访了3个面对接班问题的年轻人，听他们讲述，在接班的漩涡中，所经受的情感、责任、能力的考验。他们要与父辈强势的性格和惯性共处，又渴望在自己的突破中实现对自身价值的认同。

　　接班不仅仅是后辈是否成熟的事，不仅仅是上一代是否教育好下一代的问题，而是两代人之间，能否以情感和信任，克服代际之间的相互怀疑、不解、否定，建立传递通道的过程。

　　这个剧变的时代和社会，造就了代际差别最巨大的两代人，而他们已然不可避免地迎来最庞大、剧烈的一次财富传递。

　　上一代如何处理自己因财富而膨胀的自我认同、强大的掌控欲望，如何学习对毫无经验的下一代的尊重、理解和期待;而被父辈的财富哺育的新一代人，如何破除自我身上的安逸、天真甚至轻狂，如何提供给父辈信任的理由?中国正在发生的接班故事，因而注定有分外的纠葛和冲突。

　　GQ贴身采访了3个面对接班问题的年轻人，听他们讲述，在接班的漩涡中，所经受的情感、责任、能力的考验。他们要与父辈强势的性格和惯性共处，又渴望在自己的突破中实现对自身价值的认同。或许从来没有哪两代人之间对财富、机遇和工作伦理的理解有如此大的差异。但我们看到，正是截然相反的人生体系，让这个接班的过程，同时成为两代人拓宽自我、相互塑造的过程。

　　朴素的秘书进来倒茶，端着热水瓶，红色瓶身上用黑色记号笔标注着“董事长”，提醒着这热水瓶本是他父亲、这家洁具厂的创始人的物品。

　　张伟的总经理办公室见不到任何“留英”的痕迹：枣红色的办公桌、藤编沙发、茶几上是泛黄的产品目录和获过奖的那只水龙头。

　　在浙江南部，你能见到无数这样有灰色外墙的私人工厂，车间里面无表情的漂泊的工人，大门口垫高了车道的行政大楼——一楼可以当成品牌展示厅(如果有的话，墙上也会贴上创始人高昂的语录)，二楼是家族企业的办公区，三楼则可能是老板一家生活起居的场所。

　　因为父母去国外旅行，张伟在办公室接受我们采访时，显得更自信、镇定一点儿。为配合拍摄，他特意穿上了修身的深蓝条纹西服。脚上棕色的皮鞋，是父亲觉得不合脚给他的。既定的生活轨道让他有点儿轻微发福，“这套罗蒙西服，质量很好，还是我去英国前买的。”

　　2006年，刚回国时，他母亲想花费百万为他买辆跑车，他认为那是不必要的虚荣。他买了辆30万元的GTI，有着他需要的动力和轻便，那时的他还没有开始发福。

　　甫一回国，他和父亲就爆发了第一次正面冲突。父亲希望他娶宁波当地为官人家的女儿。白手起家的父亲感叹于权力在当下的便捷，甚至期待他去考公务员。他逃离了这个提议，把自己放空3个月，借口说留学辛苦要休息，天天和慈溪的朋友喝酒聊天。在父亲运转有序的工厂面前，他像个彬彬有礼的陌生人。

　　他的父亲在上世纪90年代初带着五六个亲戚开始做卫浴用品，以较低的价格模仿生产美标的双阀门双把手龙头。1997年，张父跟着一批朋友去国外的展会，虽完全不通英语，靠拿着计算器给外国客户报价，收获了第一批外国订单。此后，经历了外贸的狂热和冷却，如今他家的卫浴产品年出口额以几亿元的规模在全国排名前三。

　　长年身兼采购、销售、推广的父亲，知道单价5分钱的差异有时候意味着可以减少十几万元的成本。但讲究系统性的张伟，发现自己根本无法共享同样的原则。

　　“这个水龙头的手柄，报价可以是5块、4块5，也可以是3块8、5块5。我爸一定会选择3块8的，但其中可能40%不合格，退换货的结果是导致周期来不及。”

　　因为从没有经历过资金的聚沙成塔或捉襟见肘，在接管企业后，张伟看似有着他父亲那代人没有的完美倾向——在选择供应商时，他最看重品质，其次是交期，最后才是价格。

　　“罚钱是小事，影响了交货周期，对方也会拖延下单，那也意味着资金流转周期可能从35天变成45天。多占用10天的库存资金，从银行利息来讲，你省下的钱要多得多。”

　　这在他眼里就是“管理”。他觉得，父辈那代人仓促的、毫无安全感的奋斗，让他们和科学的“管理”无缘。

　　父亲最后竟也默认了他这样的原则，淡出了工厂管理，带着一种新的尊严，频繁地出差去广东，拜访一个个供应商。

　　后来张伟一直选择中间的报价，但发现这也无法保证避免弯路。中间报价的供应商，也有相当比例的产品不合格，父亲遇到的问题，他最终会再次遇到。“其实每个行业都有自己的平均价。有时候，中间报价的产品质量和最便宜报价的质量是一样的。等于是我无端送了别人钱。后来我知道，要根据销售的报价和客户的要求来选择供应商。”

　　这些错误，他似乎从来不会主动和父亲汇报，毕竟最后这些学费还是必须由他自己来承担。但也是这样的错误，推着他在心理上和父亲更接近了一点儿。等他成为了总经理，他也放弃了GTI，买了辆枣红色的宝马335。父亲反倒是放弃了雷克萨斯，经常开他的GTI去健身。

　　尽管如此，他还是无法理解父亲对“细节”的过度偏好。“出去看产品，样品在手，手一掂量，他就能报价，这个产品成本价100块钱;常是八九不离十。我一直让他教我。他给了我一个公式，但比较讨厌，是要根据铜价的变化上下浮动的。老爸的公式，是根据多年的经验，行业里很多人算大致成本时都这么算。”

　　“但这样不行，不是好的方向。我要的是准确。”他的结论有点儿残酷，全无被父亲当众揍时的迷茫和退让。

　　大多数时间，他都在稍显简陋的总经理办公室，琢磨着他引进的ERP系统、先进的人力资源管理系统。他对企业的细节不怎么上心，但也不至于像刚回国时沉迷于游戏。有时候，他也学着父亲去下面的车间转上几圈，指出产品整洁、摆放的问题。工人们见到他，多带着熟悉的疏离感。相反，当他的父亲每次去车间，除了和老工人叙旧之外，总能眼尖地发现不下数十个问题：产品表面锉得不光洁，会不会有尺寸偏差……

　　张伟不准备让自己的精力像父亲那样没有系统的、被每个细节可能的差错奴役。他相信一个无所不包的现代管理系统，能够将自己从父亲那代人的劳顿中解放出来。进入工厂后不久，他发现了工资制度的漏洞：人力原先的工资是工时定额制度，由技术部制定每件产品的人工成本，然后按件数计算工资。但有时订单突然加大或者工艺改进，技术部仍按照原先的标准计算工资，那一个工人往往可以获得原先几倍的收入，而财务部也往往没有对这些异样的变化进行审核。

　　他的父亲偶尔也会注意到这些问题。但他选择的解决方法是，把全厂的人召集起来，大骂一顿，告诉技术部的人要重新制定计件工资标准，宣布解散。但问题周而复始。

　　张伟也是本能地避免让自己成为这样“主观”的管理者，但又拒绝不了利用父亲的“霸权”。在刚刚接班时，他甚至都“不习惯得罪任何一个人”，不习惯父亲对犯错员工的斥责。但后来，他发现，能让员工服从的手段，除了杀鸡儆猴之外，他还需要时不时地搬出父亲的权威。

　　父亲的权威在这个工厂并未减少。即使在张伟就任总经理后，父亲还当着众人的面揍过他(即使那时他也已经做了父亲)。他去宁波避了一个星期，但每天还是暗暗打电话回工厂，询问当天的工作情况。最后，母亲充当永远的“救兵”，父亲渐渐地不再当面反驳他的新想法，也渐渐默认他去宁波建立品牌中心的想法，张伟想以此实现销售和生产的分离。

　　但张伟并非急于达到这个目的，他也承认目前的时机还不成熟。在他心里，和父亲吵架只是为了“讲一个条件而已，不然完全没有条件的话，这个架不是吵得不明不白了”。

　　在这个家里，他的每一个设想无外乎都是通过吵架才能向前推进，慢慢地，吵架成为改革的一部分。

　　“今年算是试了自己一年，但我只能给自己打及格分，很多计划没有来得及做。我现在没有自己的团队。现在趁年轻多陪着妻子孩子，交际不够多，我的世界现在还是太小了。”