印度IT王顶级幸存术：千万美金项目头到尾无BUG

　　大多数外国游客都会造访印度迈索尔（Mysore）地区的迈索尔皇宫，那里有早逝的皇家荣光的见证。而这座位于班加罗尔南部的城市，亦是观察印度现代化实力的绝佳之地。在其郊区座落着一大片未来主义的建筑集群，印度IT服务产业之王Infosys则是其主人。无处不在的八个时钟则诠释了Infosys的工作日，即365天每天运行24小时。时钟则分别标识着美国西部时间、美国东部时间、格林威治标准时间、印度、新加坡、香港、日本、澳大利亚。

　　如同时间一样，Infosys无处不在。全球40%的银行用户受惠于Infosys的 Finacle银行系统， 当人们在Facebook上预定雅高酒店的客房时，实现这一切的系统也来自Infosys……

　　繁花茂盛的花园，清可鉴人的池塘，精心修剪的草坪，与最先进的电信设备相连的工作间……在印度迈索尔兜上一圈，你会认为对于印度的IT服务业而言，只有头顶的天空才是极限。绝少有一个产业能如此长久而持续地发展。在过去10年间，IT服务业为印度贡献了超过5%的GDP。

　　不过，全球最先进的软件园区随处安放的备用电源亦提醒你，这一成功有多么的脆弱。

　　危机

　　去年年末，Infosys全球战略会议上，前董事长纳拉亚纳·穆尔蒂(N.R.Narayana Murthy)警告称“不要丧失工程师精神。”“以往几千万美金的项目从头到尾我们可以做到没有一个BUG，想要继续发展更高价值的服务，想要更高的定价权，必须没有一个BUG。”穆尔蒂说。4月中旬，这家被誉为“印度最富有现代企业精神”的公司宣布其2013财年第四季度的营收仅增长1.1%，净利润同比增长0.3%，受此拖累其股价一度重挫20%。这并非市场首次表达担忧。2008年金融危机后，有人曾喊出印度IT外包已死，Infosys亦曾因此增速放缓。作为印度利润率最高的IT企业，Infosys一直标榜“创新与高效执行”，特立独行。

　　但竞争使其痛苦与日俱增。五月末的一天，Infosys全球首席执行官希布拉尔(S.D. Shibulal)前往上海召集中国区中高级管理者会议—其中国区的利润贡献占全球的比重不超过2%。在会议开始前，下属们准备了排版精美、措辞谨慎的PPT。不过，希布拉尔却将其扔到一边。“你们先别着急汇报，我自己看完后会向你们发问。” 希布拉尔对下属说。一些人谈论起拓展中国业务的艰难，另一位管理者则在汇报中透露自己的业务将实现20%的年增长。“别讲20%，最终不过是200万的增长，这根本不堪一提，我要在中国实现翻番式的增长。要么换政策，要么换人”希布拉尔打断说。

　　对希布拉尔而言，判断下属的业绩异常简单，一看它的对手，二看它的客户。Infosys已在全球软件行业屹立32年之久，与IBM、Accenture、TCS等巨擘竞争亦不落下风。其客户囊括全球前3大饮料商，全球前3大计算机软件公司中的2家，全球前10大健康医疗公司中的8家，全球前5大银行中的4家，全球前10大零售商中的8家，其中超过一亿美元以上订单的客户就超过13名。而在中国，Infosys的业绩还很青涩—80%的客户是总部所签客户，只有20%是新开发的客户。

　　在32年前，希布拉尔可没敢想那么多。1981年，Infosys刚刚成立，最初注册资本只有250美元。希布拉尔有时要去美国工作，妻子则留在印度，当地需要两年才能申请安装一部电话，美印之间的通话费用为每分钟九美元，有时候电话费就需花去他20%的薪水。

　　更糟糕的是希布拉尔无法直拨号码，必须先打给纽约接线员才能接通电话。有时他早上给纽约打电话说要接线印度，到了晚上—差不多24小时之后，他才能接通电话。希布拉尔与新婚妻子说话时，电话线上同时有纽约、欧洲、印度接线员在线。于是他不得不发明了一些暗语。“1”代表“一切顺利”；“2”代表“我爱你”；“3”代表“我想你”。所以希布拉尔有时拿起电话，说完“1、3、4”就挂断。

　　当时的印度是“牌照的世界”。建办公室、申请电话、国外汇款等均需要牌照。希布拉尔必须直面最大的敌人—效率低下的政府，一年才能拿到审批表，两年才能买一台车，银行要花10天时间才能将汇款汇出印度。“当时的外汇政策是如果花钱超过批准金额哪怕一美元，你就会被送进监狱。当时所处的世界跟现在完全不同。” 希布拉尔对《环球企业家》说。当时作为王牌销售员，他的主要任务是负责说服客户，并使之相信将软件业务外包给印度是可行的。在开展推销活动时，他不得不先拿出世界地图，告诉别人班加罗尔在那里，最初很多人都半信半疑。

　　上世纪九十年代，印度发生经济危机，执照政策、外汇管制也被废除，经济亦开始自由化。希布拉尔开始重拳频出，其最成功之处在于将“科技无处不在”和“全球化”作为对未来的赌注。一是科技将会变得无处不在—当时还没有PC，但Infosys坚信科技将会改变世界。二是全球化—全球化的生产模式已到尾声，但科技的全球化远未开始。随后，他投资人才；确立转移劳动力的优势，当发现这一模式无法持续后，则开始质量取胜；保证全球运营网络的生产效率同步，并建立世界级基础设施。

　　1997年，Infosys的收入还低于一百万美元，它完成10亿美元营收花了23年时间，创造第二个10亿美元只用了23个月，从2007 年到2012年，Infosys的营收就从30 亿美元增至60 亿美元。而2013年这一数字将超过76亿美元。Infosys管理着来自89个不同的国家和地区超过15万名员工，并在全球76个城市开展运营，同时进行着6000到8000个项目。

　　“从公司成立的第一天起，我们就做了一件正确的事并且保持下来—在业务计划中，我们没有任何退出方案。”希布拉尔向《环球企业家》如是总结公司的成功。

　　Infosys最终创建了名为 “PSPD”的发展模式。“PSPD”是可预测 (Predictability)、可持续 (Sustainability)、可盈利（Profitability）、减低风险（De-risking）的英文缩写。希布拉尔正是这一原则的超级信奉者。

　　Infosys堪称软件外包行业的王者， 2002 年，其利润率为 34%—几乎是 IBM 和埃森哲的三倍，是美国电子数据系统公司(EDS)的四倍。它与主宰印度软件出口行业的其余4家公司Tata 咨询公司（TCS）、Wipro 技术公司（Wipro Technologies）、Satyam 计算机服务公司（Satyam Computer Services）、HCL 技术公司（ HCL Technologies）一道，将美国和欧洲客户所做的工作的 70% 转移回印度。此后，信息技术行业已崛起成为第一个也是唯一一个印度真正以全球竞争者的身份参与其间的产业。客户由此节约大量成本，外包者亦积累巨额利润。

　　在最初的15年，Infosys创立全球交付模式—在全球范围内无缝化完成项目然后交付客户；第二个15年则扩张为咨询、系统整合、应用开发、企业解决方案等多条业务线，以质量规模取胜。面向未来，希布拉尔必须思考如何为客户提供更高的价值，如何与之建立更强的协作关系，即提供端到端咨询和系统集成服务。

　　Infosys是全球交付模式（GDM）首倡公司之一。这一模式随着离岸外包产业的兴起，快速变成了一种颠覆世界的商业模式，并通过托马斯·弗里德曼（ThomasL.Friedman）的《世界是平的》而被大众所知。在穆尔蒂眼中，全球化的精髓在于到成本最低的地方融资，到效率最高的地方生产，然后到利润最高的地方销售。

　　GDM模式即是这一理念的完美实践，即彻底打破时间空间的限制，集合全球的资源为客户提供最有效率的IT服务。在这一模式下，原本需要由单一公司独自完成的大型软件项目，会被分解众多成更好操作的小模块，并按照不同需求被安排给分散在世界各地的工程师共同完成。一个项目会先按照允许距离客户所在地的远近分解为在岸(on site)，近岸(near shore)和离岸(off shore)项目。之后，分散在全球的工程师就会一天24小时不间断的为这些项目工作直至最终完成。在Infosys即有的全球交付模式里，30%的员工会直接面对客户。例如Infosys与中国移动合作设计一套支付系统可能涉及200名员工，其中90个会在现场，余者可能在世界各地。其利润高低归根到底取决于离岸(offsite)业务比例是否够高—虽然现场业务收取的服务费用更高，技术含量也越高。

　　GDM模式提供了巨大的时间和成本优势，大大降低了IT开发、测试和运营的难度，并为大型企业（往往拥有庞大的IT系统）节省大量的成本。随着GDM在IT领域的成功运用，诸多非IT领域如会计、人力资源等非核心商业流程亦采用外包模式，这也为Infosys提供商机。凭借上述创新，Infosys奇迹般增长了30年，并保持了良好的盈利能力。其毛利率长期超过40%，净利率则维持在25%左右。公司最大的支出来自于劳动力成本支出，有时这一数字占总成本的8成。

　　如此壮观的增长曾在吉姆· 柯林斯（Jim Collins）的《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中有过描述，柯林斯称其为飞轮效应。即一些公司在成为卓越公司之前，总是经历了一个类似转动飞轮的过程，在很多年中，公司只是“一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动”，但一旦积累到足够的动能，便会产生“持续而壮观”的效果。在第一个十年，Infosys 的收入增长72 倍，第二个十年增长超过200 倍，第三个十年超过60 倍。

　　但眼下，希布拉尔想重新赢回这一切并非易事。风险之一在于全球经济的不确定性，Infosys的业绩均与大客户息息相关。传统外包行业面临“大众商品化”的威胁，企业间的价格战亦降低了Infosys的获利能力。此外，过去十年间，印度薪资上涨幅度在亚洲居高不下，进而涌现出菲律宾、拉美等更低成本的竞争对手。印度IT业当前面临的巨变与十年前如出一辙。而当时，正是Infosys亲手促成了转变的发生。

　　“我们不能做被动的企业，必须主动出击。”希布拉尔说。软件外包业正经历巨变，但重塑Infosys的行动并未得到普遍认可。股东们习惯过去三十年的高增长，塔塔咨询等竞争对手正超越Infosys，其高端市场转型不力亦遭到批评—这一努力旨在挑战IBM和埃森哲，但目前成果寥寥。

　　希布拉尔的挑战颇多。一方面在于严峻的经营数据，另一方面在于股东的期望值越来越高。还有一些人怀疑，印度IT革命的基础—为西方公司编写程序的、技能高超但成本却不高的印度劳动力—可能正在瓦解。“变革当然非常难，尤其是在大组织中调整战略。不过我们已经度过这一阶段，进入执行期了。组织结构、评估体系……所有这一切都需要改变。” 希布拉尔说。

　　Infosys仍需自我革命，如同上世纪九十年代那样—整个行业创新项目的成功率只有40%到50%，约一半的项目会失败，但Infosys最终引进ISO、CMMI等诸多质量体系，在时间性、精确度、质量、差异化、成本等方面创新，最终使成功率提高到95%。

　　两年前，希布拉尔即与高管们一起思考什么是未来，什么是下一个层次的能力和客户关系，什么对客户而言最为重要，下一步规模扩张机会在那里。在与客户、咨询方、行业意见领袖等沟通之后，Infosys最终找到了7大关键领域（数字消费者、新型商业模式、可持续发展的未来、智能化企业、新兴经济体、普适计算、健康医疗经济），并重新构建对应的能力。

　　Infosys重新构建了四个新的垂直市场业务部门。希布拉尔要求每个部门都对自己的盈亏情况负责，以便能够对细分市场的要求做出更快捷的响应。此外，咨询也不再是一个独立的业务，而是被分解到这些新的业务部门当中，为各自的主要细分市场提供服务，包括金融服务和保险、制造业、公用事业(包括能源、通信、媒体和娱乐)和零售(包括CPG、物流和制药业)。

　　为了弥补咨询短板，Infosys2012年收购全球著名的咨询管理公司Lodestone Holding AG 后，拥有了这家公司分布在全球的 750 多名顶级企业咨询顾问，以及 200 家来自制造、汽车和生命科学行业的客户，以求扩大规模。此外，Infosys还与客户在移动平台、交易平台、数字营销等领域讨论创新。

　　以交易平台TradeEdge为例，其即是与宝洁共同创新的结果。通过创新，宝洁贸易合作伙伴的销售提高了8-10%，非生产库存降低3-4%，服务等级缺陷从40%降低到4%，订单的手工修改降低了80% 。

　　在与客户交流中，希布拉尔发现某些趋势的发展速度及重要性远超其预料，比如移动、普适性计算等，Infosys为此迅速进行了人员整合。为了提升客户服务水准，Infosys还提供名为client partner的服务，40位资深顾问为大客户提供1对1的服务。

　　行事法则

　　希布拉尔行事的底气在于Infosys始终保有充足的现金流—在过去一年即高达40亿美元，如此稳健的经营方式源于印度IT革命之父、Infosys前董事长穆尔蒂（N. R. Narayana Murthy）保守的性格。“一个组织最重要的优势，除了员工专业性外，就是银行里的现金数额。我的哲学一直是需要足够的现金流—足以承担整个企业一年的开支。”穆尔蒂对《环球企业家》说。

　　穆尔蒂奉行保守的财务政策以避免债务融资，Infosys的资金主要通过以下方式解决：利润提成，保持创始人的工资低于市场普遍水平，严格的成本控制（只要产品质量不受影响，他们总是选择最省钱的方案），以及相对较低的资本开支（公司雇员分享并充分利用计算机设备）。90年代中期，穆尔蒂亲自制定的财务政策共包含三个要点：第一，保持多达 25%的收入以现金和流动资产的形式流动，目的是保证Infosys在往后的八个月里能随时支付费用，特别是工资开支。第二，只有当现金节余超过上述水平，Infosys才能支付股利，而且这部分开支将仅占年利润的 20%。穆尔蒂以身作则，他的年薪只有不到5万美元。

　　安静理智、为人谦恭的穆尔蒂曾领导Infosys长达21年之久。在财务账目造假猖獗的时代，穆尔蒂治下的Infosys堪称完善公司治理结构的全球典范—它也许是全世界唯一一家根据八个不同国家（澳大利亚、英国、加拿大、法国、德国、印度、日本、美国）的会计标准制定财务报表的公司，年报中甚至会公布所有董事及数百名高管薪酬分配方案细节。

　　穆尔蒂经常双眉紧锁，会像哲学大师一样列数公司的经营原则和核心价值观，即客户至上、行业典范、诚信透明、公平公正、追求卓越。在印度这样一个等级与阶级分明的社会里，穆尔蒂曾义无反顾地将认股权发给当时公司全部5000 名员工，甚至连餐厅清洁工亦不例外。Infosys亦是印度第一个建立员工俱乐部的公司，这在印度前所未闻—在印度，这需要获得政府的特别许可。穆尔蒂还杜绝任人唯亲的做法，对投机钻营深恶痛绝。儿子报考印度理工学院但惨遭淘汰，穆尔蒂亦不为所动—他曾计划买下印度理工学院，是举足轻重的人物。

　　尽管跻身印度最富有的大亨行列，但穆尔蒂却毫无阔绰的派头，从不涉足印度上流社会纸醉金迷的社交圈。他一直都住在一套有三间卧室的公寓里，没有管家，并坚持为每月私人电话费向公司付钱。穆尔蒂向《环球企业家》坦言管理企业的精髓在于“业绩带来认可，认可转为尊敬，尊敬提升权威，而拥有权威时的谦逊和风度则提升一个组织的尊严。”

　　这种理念深深影响了希布拉尔。后者认为自己从穆尔蒂身上学到最宝贵的东西有二。其一是自律，在希布拉尔看来，自律是一切的基础。其二是面对危机时要保持镇静。“如果你的一个孩子病了，你还有另一个孩子，你要怎么办？你决不能表现出恐惧，否则你的另一个没病的孩子也会恐惧。这个例子就是穆尔蒂告诉我的。这和管理公司类似。”希布拉尔说。

　　穆尔蒂领导Infosys的另一项成功之处在于每个项目均当作一家小型企业来运作的。“对我们这种服务性企业来说，授权赋能是成功的关键。只要预算一确定下来，项目组的成员便可自主做出相关决策，以取得最大的客户和员工满意度。”希布拉尔解释说。

　　在穆尔蒂眼中，外包产业的兴起堪称两大趋势结合的产物。一方面是以软件为代表IT产业在上世纪80年代后期的兴起，诞生了微软等大量的高科技企业，并催生出对软件工程师的爆炸性需求。另一方面，美国计算机相关专业毕业生的数量却不断减少—从1986年到1995年，美国计算机专业本科毕业生数量下降了41.7%。如此巨大缺口造就了印度软件外包产业。

　　印度拥有世界上数量最多的母语为英语的技术人员，根据Software Productivity Research的研究，在20世纪90年代末期，印度工程师的平均年工资大约是美国的15%。如此创造出印度外包产业独特的“离岸”(Off Shore)模式。这一模式在90代末期千年虫事件的刺激下得到了强化。

　　Infosys高级副总裁桑杰·普诺何特（Sanjay Purohit）将Infosys的快速崛起归功于印度独有的创新方式。其核心在于三个要点：一是在有限的资源下进行创新；二是在对内创新中根据人口分布不均的状况进行有针对性的创新，在对外创新中紧跟新技术的步伐；三是综合各行业的经验，进行跨行业整合式创新。

　　资源是Infosys创新首先考量的问题，在上述思路的引导下，印度式创新往往体现在先定价后创新的作业模式上。发明者根据最终用户需求设定价格，并在这个价格范围内创新。例如在发展中国家设计物流，Infosys发现其零售业是高度分散的，在多个分销渠道中往往会有数百万个零售终端，供应链也因此变得混乱无序。由于零售商本身利润微薄，无力对零售业物流进行整合与技术改造。Infosys则看准了这样的市场机会，利用特别开发的软件产品将原先“渠道商-零售商-消费者”的三级分销模式变成生产商直接与数量庞大的街边店合作，进而提高销售、物流的效率和零售商利润。

　　穆尔蒂与希布拉尔还成功地将自己的地理位置转化为一种优势。Infosys与它的美国客户分处地球的两边，这就意味著加利福尼亚或者纽约的工程师可以在下班时把未做完的工作移交给远在班加罗尔的同事。第二天清晨美国的工程师上班时，所有的工作都已经做完了。

　　没人能抗拒这种高效率、低成本的运作方式。以 Infosys 与西雅图零售商诺德斯特姆公司（Nordstrom）之间的关系为例。早在1994年，诺德斯特姆就聘请 Infosys为其简化新购买的软件，这套软件用来解决诺德斯特姆公司的员工福利计划的。项目金额起初并不大，但是诺德斯特姆对 Infosys服务非常满意，于是邀请Infosys为其解决有关核心业务方面的问题。1995年，Infosys设计出一套告诉买家在何处可以买到何种产品的系统。完成这项任务的成本要比诺德斯特姆自己解决问题节省40%，而且Infosys可帮其安装系统，从而节约三分之一的时间。这种合作仍延续至今。对于既往的成功，穆尔蒂会这样说：“过去就像要把你往下拽的地心引力，你要适应并且调整自己的引擎，让自己像火箭一样直上云霄。”

　　要么专业化转型，要么有规模，要么被并购，要么就死掉。眼下全球软件外包产业正是感受到“地心引力”的时刻，俨然已进入洗牌期，增收不增利乃是普遍现象。行业内的并购整合之风四起，Oracle并购BEA，SAP兼并BO，IBM并购Telelogic、Cognos、DataMirror等不一而足。在互联网、云计算时代，传统软件厂商亦三个转型方向。第一，向云计算的运营商转型，这方面的范本是Salesforce。第二，向SaaS服务商转型，这方面的范本是Zynga。第三，向服务外包商转型，Infosys则在此列。

　　挑战

　　作为印度IT业高利润率的典范，Infosys面对服务产品同质化、规模优势明显的低价竞争者亦无可奈何。但向上走亦难度颇大。究其原因在于高端业务员工稀缺，虽然此类业务收入高，但是人力支出亦也大。“高端业务是开拓市场的武器，但非盈利工具。与投行类似，顶级员工是最大的获益者，而非企业。”鼎韬外包服务有限公司CEO齐海涛对《环球企业家》说。Infosys的困境在于“如果只是win-lose的格局，是不可能持续，只有win-win双赢的格局才能持续。”

　　Infosys曾因时而变。2008年之前，当全球经济一路高歌猛进之时，其重点在于强调客户的忠诚度，2008年金融危机后， “印度IT外包已死”说法甚嚣尘上。Infosys四分之三的业务几乎无一例外自于美国与欧洲，冲击显而易见。此后发展中国家的业务重要性凸现，Infosys的业务核心调整为帮助客户更加灵活、数字化和全球化。

　　从长远来看，Infosys最大的危机在于上涨的人力成本—其支出的70%用于工资。

　　如同中国主导全球制造业市场一样，印度一直是全球IT服务市场的顶级玩家，低廉的人力成本是最大的优势。不过，这一局面似乎正在逆转。东南亚、东欧、南美等地均出现成本洼地，例如Infosys的传统客户欧美银行也发现了菲律宾等热地。现在摩根大通已经在菲律宾拥有超过2.5万名雇员。最初西方竞争者只是把印度模式看成是互联网泡沫和千禧年危机恐惧后导致的暂时现象，但2003年前后，他们亦开始复制印度模式。在印度本地，Infosys亦迎来强大的西方竞争者。十年前，印度6家最大的外资公司（包括埃森哲，IBM，惠普）在印度的员工总数加在一起还不到一万人，但五年前，这一数字已超过15万。

　　在印度软件业每年吸纳就业人数达到250万人，但这一行业的吸引力正在下降。原因在于入门级程序员的薪资水平约为金融或互联网从业者的五分之一左右。

　　Infosys还面临西方世界的政治阻碍，特别是来自于美国的压力。这逐渐影响到对印度工程师工作签证，例如美国俄亥俄州已经禁止了将公共基金提供给海外外包商—Infosys被认为是全球外包领域的“黑暗势力”，令西方公司空心化，就业岗位流失到海外。这一糟糕的局面还将持续，并继续侵蚀Infosys的最终利润。长久以来，Infosys的服务模式是70%的员工在印度，30%的员工在客户所在地贴身服务—印度员工往往通过工作签证的方式到目标国工作。而现在，欧美等国出于保护当地就业的目的，通过提高拒签率迫使外包企业雇佣当地员工，Infosys的成本结构亦受影响。

　　此前为了节约成本，当地工作结束后，印度员工就会回国，但若雇用当地员工就会出现‘人等项目’的局面。以往美签L1签证（主要适用于跨国公司不同国家间内部人员调配）的拒签率只有2.8%，而现在平均的拒签率已经达到了40%，有时甚至高达70%。这使得Infosys为欧美客户提供服务的难度大增。

　　另一大挑战则是同质化竞争。由于当前全球经济形势不佳，大公司做出外包决定的时间被拉长或拖延，一旦服务差异化不明显，定价权就会向买方市场转移。成熟客户亦深知这一行业的利润空间约在20%至30%之内，压价使得Infosys利润压力巨大。货币的的波动性亦冲击其利润。受困于此，2012年Infosys曾不得不提价4.7%，这在全行业里前所未有。

　　为了应对上述挑战，Infosys推出3.0转型战略。在3.0战略下，Infosys将自己为客户提供的商业价值定义为三条：高效运营、业务转型和加速创新。对应的公司业务结构也调整为三大块：运营类服务、改造型服务和创新型服务。而咨询与系统整合、商业运行产品与平台则是转型的重中之重。在管理咨询方面，Infosys亦强调其差异化优势—咨询与执行相结合的能力。“我们通常不会给客户提供咨询以后就离开了，而会将这些意见执行出来。”希布拉尔解释说。

　　不过，这一转型进展并不顺利。较之于TCS 、高知特等印度本地竞争者，Infosys的核心优势在于专注大型跨国公司，并在金融、制造业、电信和零售等垂直行业占有优势。但以往Infosys一直对新兴市场缺乏重视，而这些地区正是未来外包行业增长的重要市场。在更为高端的咨询领域，埃森哲、IBM等竞争对手实力强大。在低价市场，Infosys拿手的GDM模式也渐被其他公司所采用，在过去一年，饱受价格竞争困扰，Infosys最为关键的人均收益指标同比下降了5%。Infosys最初预期2012财年全年收入增长将达16.3%，但实际增速为15.8%—这是其历史上第一次没有达到增长目标。Infosys亦大大缩减了招聘规模，单季员工净增量从2012年第一季度的4906人缩减至第四季度的977人。

　　未来

　　在全球软件技术与服务外包行业中，“离岸外包”供应商主要来自中国和印度，仅在中国约有超过2千家从事服务外包的公司。不过，中国外包企业多由承接微软、IBM等大公司的分包项目或做某个细分领域的专业软件开发起家，在大型软件开发方面缺乏经验，欧美市场竞争力较弱。较之于印度，中国软件外包业还只仅是成本导向阶段，并未达到价值服务的阶段。

　　而印度堪称“世界办公室”，长期在全球软件外包市场如执牛耳，并造就Infosys 、Wipro 和 Cognizant 等市值超过300亿美元的大型IT企业，65%以上的企业都具备承接国际大型软件项目开发的能力。2001至2002年度印度占全球BPO（商务流程外包）的比重为39%，而2005至2006年度上升到45%，2009年达到51%，2010年进一步上升到55%。以Infosys为例，其62%的利润来自美国，24%来自欧洲，澳大利亚、印度、日本分别仅为5%、1%、1%，而中国还不及1%。

　　但进军中国势在必行。鼎韬外包服务有限公司CEO齐海涛认为唯有深耕中国，印度企业才能获得中国以及东亚地区（日韩）的订单和服务能力；均衡中国的低成本人力资源，在全球竞争中中印可合二为一，规避欧美客户在中印之间的平衡布局。如今中国经济体量跃升至全球第二，未来外包市场至少和美国相当，甚至还可能超过美国成为最大的市场。IDC数据显示，中国离岸软件市场规模将由2009年的28亿美元，增长至2014年的76亿美元，年均复合增长率为22.4%。电力、电信、交通等领域的强劲需求，以及规划建设中的智慧城市等红利尽出，内需将成为中国软件外包公司的主要驱动力。员工规模仍是竞争门槛之一，Infosys中国现有的员工人数约3300人，仅相当于国内竞争者的五分之一，不过这一数字将很快增至1万人。“对中国来说，独一无二之处在于，它既是我们的市场，又是我们的人才库。如果你观察其他地区，它们多数都是市场，虽然也能提供一定量的人才，但中国才是真正大的人才库。”Infosys中国首席执行官朗格对《环球企业家》说。

　　此外，迥异于欧美市场，中国本土服务外包市场并不成熟。首先是整体产业链尚未成形，国内潜在发包主体包括大型国企和央企等多自成体系，其所有的IT服务均亲力亲为而非外包；其次是国内发包商通常将IT定位在战术而非战略，多将IT服务看成短期需求,在价格方面“店大欺客”效应明显；第三，国内发包者对印度公司并不熟悉。

　　“中国公司都习惯自己做IT，最早从无到有，然后从内部的一个部门不断地扩大，最多就是在一些特别的事情上请咨询公司咨询一下或者人手不足时来帮下忙。他们对外包还处于战术层面的理解，没有认识到服务外包可为其战略带来什么好处。” 软通动力执行副总裁、全球应用开发事业群负责人彭强对《环球企业家》说。

　　在20家本土外包规模企业中，东软、文思海辉等堪称佼佼者。但若与Infosys相比，其营收规模、员工数量、净利润率差距尤在。以人均产值这个最重要的指标为例，中国最好的公司也比Infosys低约一半以上。

　　本土外包企业的业务模式大致可分类两类，一类是以文思海辉，软通和中软为代表的“纯软件外包”模式以及以东软和浙大网新为代表的“混合型软件外包”模式。“纯软件外包”模式大体遵循印度软件巨头的路径，即从ITO(信息技术外包)到BPO（业务流程外包）最后到KPO（知识流程外包）。好处是有印度大公司的先例可循，往往通过吸引外资VC融资以及并购等方式扩大其规模，保持其相对的领先地位。但风险在于很难实现跨越式超越，并且在高端咨询领域也会碰到印度巨头以及IBM,麦肯锡、埃森哲等咨询巨头的狙击。而“混合型模式”则将触角扩展到软件外包行业之外。例如东软选择软硬兼施，并向顾问咨询、实施、售后服务转型，希望通过类似IBM的经营模式拉动某一行业的解决方案。混合模式的好处是收入规模巨大，并且可以防止过于依赖外包一个行业。但是缺点是非软件外包业务利润率往往很低。

　　而Infosys全球具备庞大的规模优势，处在外包产业链的最高端，总包能力强大，有能力接到利润最高的项目，BPO，咨询服务等高端业务成熟。但上述优势能否平移至国内尚是疑问。

　　长久以来，Infosys中国营收徘徊在一亿美元左右，究其原因在于印度企业在中国和东亚地区的接受程度并不高，此外很多中国公司的IT业务混杂，若外包就必须将其剥离，变成可外包的业态交给外包商，并且要实现从管理IT技术人员到管理供应商的转变。如此一来，公司的管理结构也需因之而变。

　　而在组织管理上，Infosys优势颇多。其每条产品线均被视作创业团队，产品经理都被要求拥有产品愿景、负责产品规划和商业化，管理层则扮演风险投资者的角色，职业经理人制度亦提供了试错的机会。而对于本土外包企业来说，因历史原因很多企业所为均为被动的离岸外包，技术积累被严重分割，工作性质亦多临时。“很少有公司能把大部分系统集成和管理知识进行简化或规格化，这正是Infosys的优势。它开发出一套能满足跨国公司和本地公司需要、对接全球的营运模式。”Infosys中国管理咨询服务部总经理林文彬对《环球企业家》说。

　　较之于国内企业，Infosys全球的另一大优势是拥有超过3000名年龄在45至55岁、在某一行业从业超过20至25年的复合型专家，这是Infosys拓展面向不同用户群创新产品的基础。传统的外包项目不仅帮助Infosys完成原始资源积累，同时亦储备了创新基因，支撑其从“技术伙伴”转型为“商业伙伴”。“西方公司热衷于管理细化，讲究精益求精，而中国客户更在意如何迅速提升业绩和规模。”Infosys中国咨询与系统集成负责人杨惠琦对《环球企业家》说。受困于语言和文化背景差异，Infosys专家优势移至中国尚待时日。“最大的挑战不是招募本科毕业生，而是能够与高层接触的复合型专家，这一类人在中国很少，很多做甲方，愿意做乙方的就更少了。例如在印度你能找到很多既懂IT又懂金融的人，但在中国这种人几乎没有。”Infosys中国人力资源总监周风华对《环球企业家》说。

　　周风华认为Infosys在中国需双管齐下。一为人才体系，二为客户体系。但前者的挑战在于“中国IT人才总数的不足。中国最大的20家外包企业加起来可能拥有25万人的人才规模，而印度最大的20家同类则可能拥有250万人才。”而对于客户，朗格最为关注的是能否发展出长效的关系、是否有相同的价值观、能否解决客户的业务挑战以及最终实现协作。值得一提的是在中国，Infosys已获本土领军企业的认可。一个案例是苏宁易购，此前苏宁的IT服务由IBM一方独霸，现在Infosys已入驻其中。此外，伊利亦选择与Infosys深度合作升级其ERP系统。“我们以往更多面向英语国家市场，花了15年时间占领这些市场，而现在，中国市场也需要持续地投资发展，这没有任何捷径。”朗格坦言“如果采用合资与并购的方式，速度会快很多。但Infosys还是选择了全资。我们只相信全资。

　　希布拉尔则认为中国的当务之急是迅速本地化，并提升其全球业务占比。以下四件事至关重要。 第一是建设扩展合作体系，最重要的是要让不同文化背景的员工协同工作—Infosys中国员工来自16个不同国家和地区；第二，将已有的基础规模化，使它效用最大化。第三，中国成为Infosys在印度之外最大的研发中心之一。第四是坚持核心价值观。

　　若无意外，依照Infosys的规定，2015年60岁的希布拉尔将退休，余下的变革时间显然不多。但即使如此，希布拉尔仍耐心十足。希布拉尔透露在与就读于哥伦比亚商学院的女儿交流时，他最乐于强调与重复的商战法则是“管理企业是一场马拉松，而不是计较一时成绩的冲刺跑。要有足够的耐心、勤奋与坚持。”“人生亦如此。”希布拉尔对《环球企业家》说。

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