中资海外并购风险来袭 未来或损失3000亿

[提要] 近三年时间内120起中国企业海外并购案例中，涉及总金额超过6000亿元人民币。国有企业一直是海外并购的主力军，金额上占有绝对优势。三年来前20大的并购案例中，矿产和能源行业的并购达到16起，石化双雄、中海油、中铝成为其中绝对的主导…[网友有话说]

　　在足足交了6000亿元的学费后，国内企业开始意识到规范海外并购的重要性。

　　知名咨询机构埃森哲在2010年底对2008年1月至2010年6月间中国企业海外并购进行了统计，近三年时间内统计的120起海外并购案例中，涉及总金额超过6000亿元人民币。并购对象既括美国、加拿大、欧洲多国、澳大利亚等经济发达国家，也有中亚、南美、非洲等经济欠发达国家和地区。

　　不过埃森哲媒体关系负责人邓樱明确表示：“我们只记录了并购交易是否成功，至于交易完成和企业整合等进一步的情况，尚未统计完全。事实上从并购完成到整合成功，还将有很长的阶段。”

　　在已宣布的并购案例中，也不乏失意之作。首钢试图收购澳大利亚铁矿石19.9%的股权，被澳当局否决；成功收购的案例中，中投公司则因投资黑石集团和摩根士丹利导致账面浮亏接近30亿美元。

　　疯狂并购

　　联合国贸发组织统计，2008年中国境内投资者对外直接投资额为521.5亿美元，其中并购金额占54%；2009年对外直投金额上升到720.5亿美元，并购所占比例为40.4%。

　　国内企业对外投资几乎涉及国民经济所有行业，其中，矿产资源、传统能源、机械制造、IT等行业是并购的热点。

　　以采掘业为例，2009年，中国已经超越日本，成为澳大利亚的第二大海外投资国。不光有中钢、武钢、中铝这样的国字头企业，也吸引了西部矿业、金川集团等民营企业。甚至从事非采掘业务的企业，如汉龙集团、瑞贝卡等，也纷纷前往澳大利亚购矿。

　　埃森哲对中国500强的企业发出的问卷显示，有89%的企业已经开展全球化业务，只有6%的企业不打算开拓海外市场。企业最优先的全球化方式中，有23%的企业选择并购海外企业，13%选择参股海外企业，两项之和超过三分之一，显示对外收购意向强烈。

　　相对而言，选择海外设厂的内生式增长方式进行全球化的企业只有8%。邓樱表示：“一方面有些国家仍排斥中资企业，另一方面内生扩张速度较慢。”

　　尽管海外扩张会遭遇阻力，但大部分的并购对象还是集中在欧美发达市场。统计显示，2008年至今，中国海外收购70%的对象为欧美企业。海外并购的最大优势是规避海外市场风险和获得先进技术，这一点上，收购欧美企业效益明显。

　　国有企业一直是海外并购的主力军，金额上占有绝对优势。《经济学人》杂志对2004年至2009年11月中国企业已完成的172宗5000万美元以上的并购案进行了统计，结果表明，81%的海外并购是由国有企业进行的，民营企业在并购交易总量中只占12%。

　　资源为主

　　三年来前20大的并购案例中，矿产和能源行业的并购达到16起，石化双雄、中海油、中铝成为其中绝对的主导。

　　接受本报采访的埃森哲相关人士表示，“由于资源领域具有高风险、高资本密集的特点，因此国有企业成为跨国并购的主力军。”据统计，截至2009年4月，国家发改委核准3亿美元以上的能源资源类海外并购项目有26个，中方投资金额458亿美元。

　　但国有企业会遭遇大量的进入壁垒。中铝高层管理人士在接受本报记者采访时表示，中铝增资力拓集团的失利，背后就有着复杂的政治原因。但民营企业一般受到的限制较少，正因为此，西部矿业、东方集团等民营企业规避了政策风险，纷纷介入海外资源争夺战之中。

　　非洲成为民营企业看好的热土。数据显示，自2004年以来，中资企业已经和7个非洲国家完成了总额高达140亿美元的并购交易。

　　埃森哲上述人士认为，选择资源性行业主要是为了缓解生存压力，国内企业尚未完全进入拓展发展空间和延伸价值链的阶段。瑞银证券董事总经理彭菲力则表示：“中资公司走出去仍处于早期阶段。”

　　而这种趋势短期之内还很难改变，以中投为例，在投资金融资产屡次失败后，中投在2009年底连续出手，15亿美元投资加拿大矿业公司，9.39亿美元购买哈萨克斯坦石油天然气勘探开发公司，19亿美元投资印尼最大的煤炭企业布米资源公司，3亿美元入股俄罗斯石油公司的诺贝鲁投资等。中投监事长金立群曾明确表示：“中投将由现金为王变成资本为王。”

　　风险陡增

　　虽然中国企业不缺现金，但海外投资的风险一直警示着新参与者。

　　2008年4月，中国平安保险收购比利时的富通投资，涉及金额高达21.5亿欧元，不到一年，这笔投资账面浮亏就高达227亿元人民币，几乎赔完所有本金。平安董事长马明哲也不得不承认：“公司将谨慎对待海外扩张。”

　　与内生式增长的模式不同，中国企业热衷于采取收购存量资产的方式，这些资产往往暗藏种种问题。如吉利汽车收购的全球第二大自动变速箱公司DSI就是一家破产企业，如果没有强势的整合能力，此类收购可能面临二次危机。

　　邓樱表示：“中国企业现金流充沛，也有向外扩张的意愿，但全球化的企业能走多远，还是一个问号。事实上，的确有很多企业收购的时候就已经吃了亏。毕竟文化差别较大，能够知根知底的很少。”

　　全球范围来看，超过一半以上的并购最终失败，大部分失败来自于漫长的整合时期。据本报记者了解，联想集团2005年收购IBM以来，整合工作直到2007年底才正式开展，至今仍未完全完成。

　　如果以此推算，中国在未来三到五年内可能会承受高达3000亿元的投资失利。这或许将是国内企业走向海外面临的一次阵痛。（21世纪经济报道）